Ivana Vasilis
+420 728 123 456
Přinášíme Vám rozhovor s Barborou Daňkovou (HR Science Manager TCC online), ve kterém odhaluje, jak vnímá Superman(k)y, jak je můžeme poznat, klonovat a co můžeme udělat pro to, aby nám neuletěli. Báru vyzpovídala Marta Fabiánová (Managing Director TCC online). Příjemné čtení.
Kdo je podle tebe Superman a Supermanka a jak se dají poznat?
Obecně bych řekla, že Supermani jsou lidé, kteří mají dostatečnou motivaci. Naopak se ukazuje, že není potřeba, aby měli všechny dovednosti a znalosti, protože ty je firmy umí naučit. Takže za mě je určitě klíčová motivace, a to, jestli má člověk chuť se rozvíjet, posouvat a jestli ho práce baví.
Zároveň je také důležité hodnotové sladění s danou firmou. To znamená, zda to, co je pro člověka důležité, to, jak chce pracovat a jaký má přístup k práci, ladí a „matchuje“ s tím, co potřebuje firma.
Věci, které mi chybí z hlediska znalostí a dovedností se mohu naučit, ale hodnoty a postoje se mění velmi těžce. Pokud tedy člověk do firmy nezapadne postojově a hodnotami, tak firma nemá moc šancí s tím pracovat, nebo je to práce dlouhodobá, náročná, klopotná a vyžaduje extrémní pozornost například manažera. Motivace a hodnoty jsou tedy asi to nejzásadnější.
A chtěla bys to specifikovat pohledem na nějaké konkrétní klienty?
Z hlediska klientů se to hodně liší. Klienti, kteří s námi řeší konkrétní pozice, mají už obvykle daná nějaká specifika té konkrétní pozice. Například požadavkem na obchodníky bývá proaktivní přístup, průbojnost a snaha dosáhnout dobrých výsledků. U manažerů je třeba vyžadován větší důraz na péči a zájem o své lidi a chuť je vést. Vždy to už hodně směřuje ke konkrétní pozici a konkrétním kompetencím, které jsou vůči dané pozici klíčové. Těžko tedy můžeme najít nějaký spojovací prvek.
Zmínila jsi, že klíčová je motivace. Jak se dá poznat, že ten člověk opravdu chce, že je motivovaný?
Způsobů je asi více. Jedna věc je, že pokud chce, tak už je to vidět v jeho předchozí profesní historii. Minimálně je vidět nějaké směřování v daném oboru nebo zájem o daný obor. Pak se to samozřejmě dá poznat v tom, jak o těch věcech mluví, jak konkrétně, s jakým nadšením a zápalem. Co třeba on sám udělal pro to, aby se v té dané oblasti posunul dál. Jakmile projevuje proaktivitu, tak je vidět, že zájem je hlubší, že to není jenom povrchní záležitost.
Můžeme to také zjistit v konkrétních dotaznících, které jsou zaměřené na motivaci nebo třeba i na hodnoty, a dívat se, co je pro konkrétního člověka skutečně důležité, na čem mu záleží, co potřebuje, aby mu firma poskytla.
Když už si Superman(k)y definujeme a poznáme je, například s pomocí již zmíněných dotazníků, jak se pak dají naklonovat?
Možná bych přeci jen ještě začala tím, jak se dají poznat. Na straně zákazníků, se kterými pracujeme, někdy narážíme na otázku, jak se vlastně dají Superman(k)y poznat, kdo to vlastně je. Pro firmy je někdy těžké to pojmenovat.
Poměrně dobrou zkušenost máme s personalisty, s HR manažery, kteří mají obvykle nadhled, protože pracují s více manažery, nejsou zaměření jenom na jeden tým a jsou schopni se na to podívat koncepčně. Dokáží tedy většinou dobře říct, kdo jsou Supermani a co je odlišuje od těch ostatních.
Pokud se ptáme manažerů, někdy to funguje a někdy ne, protože každý manažer zohledňuje svůj manažerský styl, svoji osobnost a hledá si lidi, kteří jsou k němu kompatibilní. Což je v pořádku, ale my, když pak máme za úkol najít něco, co tvoří ty Superman(k)y, napříč větší skupinou manažerů, tak najednou zjišťujeme, že data „nedrží“, že každý jednotlivý manažer na to má trošku jiný pohled. Když se nám toto stane, tak se ptáme firem, zda mají nějaká objektivní kritéria, podle kterých jsou schopni šikovné lidi označit.
Stává se, že firmy nemají data o výkonnosti svých lidí, respektive mají třeba dílčí data, ale sami řeknou, že taková data nejsou vypovídající. Znají například obrat jednotlivých obchodníků, ale vzápětí dodávají, že to vlastně neodpovídá tomu, jak jsou ti obchodníci šikovní, protože někdo přišel a vybudoval si kmen klientů od začátku a někdo už přišel k hotovému. Nemůžeme tedy říct, že by objem zobchodovaných příležitostí odrážel schopnosti daného obchodníka. Někdy je to tedy opravdu velmi těžké pátrání po tom, co odlišuje šikovné od těch méně šikovných. Už se nám dokonce i stalo, že jsme na tomto ztroskotali, že se nepovedlo najít jednotný a jednotící pohled na to, co odlišuje Superman(k)y od zbytku.
A kdy se to naopak povedlo hezky?
Hezky se to povedlo ve firmách, kde byli manažeři, kteří nám dávali vstupy, hodně sladění. Bylo vidět, že spolu komunikují, fungují jako tým manažerů a není to o jednotlivcích, kteří si to řídí ve svých částech či regionech a oblastech po svém. Také se to povedlo tam, kde již měly firmy stanovené klíčové kompetence nebo kompetenční profily a první moment komunikace tedy nebyl o tom, kdo je ten lepší a čím se liší od ostatních zaměstnanců. Firma už měla kompetenční profil dávno zpracovaný, věděla, které kompetence jsou pro ni klíčové a měla to ověřené. V takových případech se často ukázalo, že když kompetence propojíme s diagnostikou a s výsledky lidí, jsme schopni již předem predikovat, který člověk bude mít dobrý výkon.
Ty jsi tedy pojmenovala, jak je definovat. Doplnila bys ještě něco k tomu, jak je naklonovat? Když víš, kdo je Superman/ka a jak si je změřit, je ještě něco dalšího, co by mělo zaznít k tomu, jak si je můžeme naklonovat?
Ke klonování mě napadají dvě věci. Jedna je možnost využít stávající Superman(k)y k tomu, aby sdíleli své „supermanství“ s ostatními, ať už formou dobrých příkladů či seniorních kolegů, nebo je využít třeba v rozvoji a adaptaci nováčků, což pro ně nakonec může být i motivační.
Hrozně hezký příklad jsme také měli u jednoho klienta, který se zaměřil na podporu žen do manažerských pozic. Firma oslovila všechny ženy, které měly chuť stát se manažerkami. Ty si mohly vyplnit širší diagnostickou baterii, která sledovala klíčové manažerské kompetence vydefinované firmou. Všechny tyto ženy měly také možnost si k tomu vyplnit dotazník, který se ptal na to, proč by chtěly být manažerkou, jaké obtíže od toho očekávají, a proč je to pro ně důležité a motivační. Nad výsledky se potom uskutečnily konzultace.
Cílem bylo podpořit chuť hlásit se do vyšších manažerských pozic. V rámci konzultací se řešily i situace, kdy zaměstnankyně byla v některé kompetenci níže. Řešilo se jak s tím může pracovat, na co se může připravit, a že to není „stopka“, ale spíš informace pro další rozvoj. To byl tedy velmi hezký příklad, jak klonovat Superman(k)y, protože na základě nějakého ideálu v podobě manažerských kompetencí měly ženy možnost si srovnat, kde si stojí, jak se na manažerskou pozici připravit, a co od toho mohou či nemohou očekávat.
Říkala jsi, že tě napadají dvě věci, zazněly obě?
Druhou věcí jsem myslela ten rozvoj, zapojení Supermanů do rozvoje lidí ve firmě. Můžu mít strašně šikovné lidi ve firmě, ale na tyto lidi pak padá nejvíc pracovních úkolů, většinou těch nesložitějších, protože jsou nejšikovnější. Takže je málokdy čas a prostor je nějak víc zapojit do rozvoje ostatních kolegů. Přitom příklady mohou táhnout a učení se při stínování těch šikovných může být i pro ostatní velmi efektivní způsob, jak se rozvíjet.
O klonování jsou strašně zajímavé případovky. Máš třeba i nějaké důkazy, že to funguje? Že i využití naší Psychodiagnostiky může fungovat?
Máme například hrozně hezká data z firmy, která podniká v oblasti bankovnictví resp. finančních produktů. V této firmě mají jasně definované kompetence, na základě kterých, jsme před dvěma lety připravili diagnostickou sadu, kterou prochází všichni kandidáti na vstupu do firmy. Je to samozřejmě jedna z řady informací, které o kandidátech mají.
Nedávno jsme vyhodnocovali efektivitu dvouletého působení, kdy diagnostikou prošlo asi 3000 lidí, z nichž zhruba 600 do firmy nastoupilo. Už mají za sebou adaptaci, je vidět, jak se jim daří, jakou mají výkonnost. Je také vidět, jakou mají fluktuaci. Diagnostika, která byla na začátku zaměřená na to, aby měřila klíčové kompetence a přes nástroj Job Matching ukazovala, jak lidé „matchují“ s kompetencemi, odhalila, že zaměstnanci s vysokou shodou s přednastaveným optimem mají až dvojnásobně vyšší výkon oproti lidem s nízkou shodou. Také se na základě zmapování toho, čím se liší ti lepší, ukazuje, že se jim daří i do budoucna vybírat kvalitnější zaměstnance. Neklonují je tedy ve smyslu, že by si je vytvářeli, ale jsou schopní je potom vyzobávat a vychytávat z trhu, z toho obrovského množství kandidátů, kteří se jim hlásí.
Co se podle tvé zkušenosti a přesvědčení dá dělat pro to, aby Supermani neuletěli?
Vycházím z výsledků průzkumů spokojenosti, které děláme napříč trhem už delší dobu, takže vidíme i nějaké posuny v čase, v tom, co je pro lidi důležité. Mezi top otázkami, které ukazují, co je pro lidi klíčové, co nejvíc podporuje jejich angažovanost, identifikaci a motivaci zůstat ve firmě, jsou věci jako např. zda mají možnost či perspektivu dalšího rozvoje ve firmě. To nemusí být nutně manažerský kariérní růst ve smyslu směrem nahoru, ale možnost nějaké vize, posunu, možnost dál se rozvíjet.
Dále většinou skóruje otázka, která se týká nejvyššího vedení. Pro talentované lidi je důležité, jestli je nejvyšší vedení inspirativní, zda vedení zaměstnanci vnímají jako leadery, za kterými chtějí jít. Je vidět, že i když to lidé sami o sobě často nepojmenují, data pak ukazují, že to je velmi důležité a že to hodně koreluje s angažovaností a motivací zaměstnanců.
Mezi další klíčové věci patří např. to, jakou má kdo možnost vyjádřit svůj názor, zda ví, že nezapadne, jakou formou firma pečuje o své zaměstnance. Myslím si, že u talentovaných lidí to může být i o tom, že se firma nezaměřuje jen na to, jak je využít a vytěžit jejich talent ve smyslu produktivity, ale že jim také nabídne něco víc.
Když se bavíme s manažery, tak si často uvědomují, že vlastně ty šikovné lidi „nechávají být“, protože nevyžadují jejich péči, zvládají to samostatně, a naopak na ně pak sypou ty nejtěžší úkoly. Jako manažeři se mnohem více věnují a pečují o ty, kteří spíš někde selhávají. I tohle může mít vliv. Talenti by měli vidět, že se o ně někdo stará, že o ně má firma zájem a že dostávají také zpětnou vazbu, což je mimochodem také strašně důležitá věc.
Tam, kde zpětná vazba chybí, se lidé cítí nedocenění v mnoha ohledech a mají pocit, že je vlastně celkem jedno, co dělají, protože si toho stejně nikdo moc nevšímá. Každopádně je hodně důležité se lidí ptát, ať už formou osobních one-to-one setkání nebo si anonymní formou mapovat jejich postoje.
V osobních rozhovorech je samozřejmě riziko, že každý není tak asertivní, a ne každý chce říct ty věci do očí svému nadřízenému, protože třeba ví, že v něm má podporu a je mu trapné nebo nepříjemné zatěžovat ho problémy, když ví, že daná věc třeba ani není jeho záležitostí. Je tedy dobré ptát se takovou formou, aby lidé opravdu mohli říct všechno, co mají na srdci a nebyli limitováni způsobem dotazování.
Takže to doporučení formy je za tebe jaké?
My máme výbornou zkušenost s online dotazníky. Není tam ta sociální interakce, která strašně ztěžuje zpětnou vazbu, lidé mají při online podobě dotazování možnost odpovědi promýšlet. Často také vidíme, že pokud jsou lidé namotivovaní a vědí, k čemu zpětná vazba je, tak píšou i poměrně rozsáhlé a konkrétní komentáře, které se dají pak i lépe využít. Data se navíc dají jednoduše zpracovat.
Ve chvíli, kdy máme zpětnou vazbu v datové podobě, můžeme s ní lépe pracovat. Lze sledovat různá kritéria a rozdíly, které manažer těžko obsáhne intuitivně. Z dat můžeme vypozorovat například to, že se výrazně liší názor a postoje lidí, kteří jsou ve firmě méně než rok, tedy nováčci, od skupiny, která je ve firmě dva až pět let a má třeba vysokou fluktuaci. Odlišně se na věci mohou dívat zase lidé, kteří jsou ve firmě více než pět let. Ve chvíli, kdy by se průzkum nedělal podobou, která umožňuje jednoduché zpracování dat, tak se takto daleko nikdy manažer nedostane a takovou analýzu není možné udělat intuitivně.
Máš na závěr nějaký osobní vzkaz pro všechny v této zvláštní době?
Nezapomínat na to, že nejen výkon je důležitý, ale důležité jsou také vztahy, vazby a spolupráce. Myslím, že právě to může v této době trochu váznout. Lidé jsou schopní být výkonní v rámci home office a remote workingu. Mnohdy jsou i výkonnější, než kdyby byli v kanceláři, protože věnují práci více času, neztrácejí čas dopravou, nikdo je neruší a mohou se koncentrovat. Nesmíme ale zapomínat, že i spolupráce a sociální kontakt, a nejen s kolegy, vyžaduje větší péči. Abychom nebyli všichni ve svých ulitách, domech, kuklách a domácích kancelářích a nezapomněli jsme, že jsme také živí lidé.
To je hezké, to si myslím, že sedí. Děkujeme.
