Emoce jako cenný zdroj informací

Setkali jste se na pracovišti s člověkem, který si neustále stěžuje na svou práci nebo osoby okolo sebe? Považuje Váš kolega své potřeby či názory za důležitější než ty Vaše? Musíte spolupracovat s někým, kdo s Vámi jeden den jedná mile a jindy je podrážděný a nepřístupný? Možná je na vině jeho nedostatečná emoční inteligence.

S emočně inteligentními lidmi ostatní rádi navazují jak pracovní, tak osobní vztahy. Emočně inteligentní lidé si totiž všímají nejen svých pocitů, ale i pocitů ostatních. Získané informace pak efektivně využívají při interakci s druhými i při regulaci vlastních myšlenek a činností (Salovey & Mayer. 1990).

Podstatnou část našeho produktivního věku prožijeme v zaměstnání. Není divu, že tento čas raději strávíme s lidmi, kteří jsou emočně transparentní, schopni naladit se s námi na stejnou vlnu, ohleduplní a schopni porozumění.

Emoční inteligence je mnohdy k užitku i zaměstnavateli, a to zejména u zaměstnanců, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty, u vedoucích pracovníků a dále zaměstnanců, kteří pracují v týmech. Studie zabývající se vztahem emoční inteligence a výkonu, ve svém pojetí emoční inteligence vychází z konceptu Saloveye a Mayera. Tedy pohlíží na ni jako na porozumění svým pocitům, adekvátní seberegulaci a zároveň i porozumění pocitům druhých. Na základě těchto studií emočně inteligentní zaměstnanci mnohdy odvádí vyšší pracovní výkon, což vede k lepším finančním výsledkům celé organizace.

Jaké jsou konkrétní benefity emoční inteligence v pracovním prostředí?

Emoční inteligence je stěžejní vlastností u pracovníků, kteří se nachází v přímém kontaktu s klienty – např. u obchodníků. Ti totiž ovlivňují spokojenost klientů prostřednictvím servisu, produktu nebo řešení problému, které jsou s to a ochotni zákazníkovi poskytnout. Emočně inteligentní pracovníci potřeby zákazníků zpravidla snadněji odhalí a umí se jim lépe přizpůsobit. To vede ke spokojenějším zákazníkům a k jejich udržení.

Emočně inteligentní manažeři dokáží zpravidla snadněji nadchnout, přesvědčit a motivovat své podřízené. Kromě toho jsou schopni při vedení svých podřízených využívat více složek komunikace.  Dokáží na své podřízené působit i na neverbální úrovni (např. užíváním pozitivnějších gest), díky čemuž bývá vzájemná komunikace efektivnější. Emočně inteligentní manažeři jsou svými podřízenými častěji respektováni. Stejně tak oni respektují své zaměstnance. Vedoucí pracovníci, kteří pociťují empatii ke svým podřízeným a dávají ji najevo, sklízí odměnu v podobě jejich loajality.

Emočně inteligentní týmy často lépe komunikují, spolupracují, zakouší méně konfliktů a jsou pozitivněji laděné. Na základě těchto charakteristik emočně inteligentních týmů lze předpokládat i vyšší pracovní efektivitu, která vede k lepšímu pracovnímu výkonu (Wolff et al. 2002).

Kromě toho zaměstnanci s vyšší emoční inteligencí zažívají vyšší pracovní spokojenost a pociťují silnější závazek vůči zaměstnavateli, díky čemuž jsou méně ohroženi brzkým odchodem.

Přesto je důležité mít na paměti, že samotná emoční inteligence nezaručuje pracovní úspěch. Vždy je nutné brát v potaz faktory, které na zaměstnance v rámci různých pracovních prostředí působí odlišně. Stejně tak výkon ovlivňují další osobnostní vlastnosti a charakteristiky pracovníků. Na některých pracovních pozicích je souvislost výkonu a emoční inteligence vyšší, jinde nižší.

Měření emoční inteligence v TCC online

V týmu psychologů, psychoterapeutů a koučů s bohatými zkušenostmi z oblasti HR jsme pro Vás vytvořili test Emoční inteligence. Tento komplexní nástroj měří emoční inteligenci napříč pěti hlavními oblastmi – rozpoznání emocí, asertivita, kontrola situace, budování vztahu a sebeuvědomění. Na tomto nástroji je kromě jeho komplexity rovněž zajímavé propojení výkonového testu a sebeposuzujícího dotazníku – díky tomu tato metoda není náchylná ke zkreslení ze strany respondenta (potřeba jevit se při náboru v pozitivní světle) a zároveň zachycuje i oblasti, které jsou pro naše emoční fungování klíčové a nelze je dobře měřit pomocí testu.

Autoři: Rozálie Nyirendová & Adéla Plechatá

Zdroje

• Caruso, D., & Salovey, P. (2004). The emotionally intelligent manager: how to develop and use the four key emotional skills of leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
• Cherniss, C. (2010). Emotional intelligence: Toward clarification of a concept. Industrial and Organizational Psychology, 3(2), 110-126.
• Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2017). A meta‐analysis of emotional intelligence and work attitudes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 90(2), 177-202.
• Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2016). Leader emotional intelligence and subordinate job satisfaction: A meta-analysis of main, mediator, and moderator effects. Personality and Individual Differences, 102, 13-24
• O’Boyle Jr, E. H., Humphrey, R. H., Pollack, J. M., Hawver, T. H., & Story, P. A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta‐analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(5), 788-818.
• Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition And Personality, 9(3), 185-211
• Talley, L., & Temple, S. (2015). How leaders influence followers through the use of nonverbal   communication. Leadership & Organizational Development Journal, 36(1), 69-80.
• Wolff, Steven B., Anthony T. Pescosolido, and Vanessa Urch Druskat. 2002. “Emotional Intelligence as the Basis of Leadership Emergence in Self-Managing Teams” 13 (5)): 505–22.